六步访谈，最后落成一句能被检验的话

访谈结束以后，问「客户说了什么」，这个问题本身就问偏了。访谈的产出不是一份记录，而是一句话：一句两个人可以拿它去对照原型的话。返工很少是因为问错了问题，更多是因为听到一个听起来合理的答案就往下走了。

这句话有五个位置

要瞄的是一个形状，不是一个话题。一句话里要有这五样：某类输入进来时，某个岗位在某个地方拿到某个产出；某个条件不成立时，这件事交给某个人；用哪份数据、在多长的窗口里核对。

五个位置填满，这句话才是能失败的。填不满，它会变成一句所有人都同意、谁也验不了的话——这是访谈能产出的最贵的文件。

最常被丢掉的是「条件不成立时怎么办」。只写「生成回复」，不写什么时候转给人，这种需求不是做不好，是做不完：每个错答案看起来都像调参问题，而调参没有终点。停止条件把「质量」从一种看法变成一条边界。

后两个位置（数据、窗口）其实就是口径表提前以一句话的形式出现。填进去的人，替后面省掉一场争执。

六步，以及没做到时现场什么样

一、先问用途，再问东西。 先问这个产出改变了什么、改变了谁的什么动作，再问要做什么工具。没做到时：每个回答都以「我们可以加一个……」开头；你问「周一早上会有什么不一样」，会议室要么安静，要么有人说「提效」。说不出具体的人和具体的决定，用途就还没立住。这一步也顺手把「做成了谁会受损」问了出来，七问清单把它放在进场头两周里。

二、落到最近一次真实业务。 不要问流程长什么样，请他打开最近一笔真的单子——那条消息、那张订单、那张工单——陪你走一遍。没做到时：拿到的一律是平均数，「一般两个小时」，说的人当时不在场，手上也没有任何东西。平均数天生无法核对，而验收的时候，被拿来对的就是这些数。

三、在要判断的地方停下。 每条流程都有一两个点是人来做决定的，它们会以「看情况」「这里要看一下」「这里我们会判断」的形态出现。就在那里停住：条件是什么、谁决定、判断错了会怎样。没做到时：流程被讲得又顺又连续，没有人承认有分叉；三周后原型「就差一点」，并且一直差那一点，因为没记下来的那条分叉正是它反复答错的地方。

四、核对最费力的一步。 问哪一步最花时间，再拿单据去对。询价的场景里，时间往往花在和另外两个人确认库存与价格上，不在写回复上；只让写得更快，省下的是客户预期里很小的一块。没做到时：提效承诺挂在看得见的那一步，而不是贵的那一步，上线后第一次测量，两边都失望。

五、复述一次，再用两个例子试这句话。 一个客户自己提过的，一个资料里没有的。第二个例子如果引出「这种我们另说」，边界就找到了。没做到时：对方回一句「对，差不多」，没有任何纠正。这时候的不纠正通常是客气；真正的纠正会留到演示那天，代价最大。

六、只给有限的下一步。 不是一份计划，而是一组用户、一周、一个产出、一份点名的数据，以及客户方一个点名的人。没做到时：以「资料回头给你」收场，没有日期也没有负责人；两周后开工，用到的还是描述设计流程而不是实际流程的那些文件。

问法本身没有顺序重要。需要一份起点的话，发现式提问库是拿来改的清单，不是拿来照念的稿子。

当天就写下来

这套顺序来自现场手册的侦察阶段，它对时间有一条很硬的规定：侦察记录当天落盘，隔一天再补，会掉三成左右，掉的总是你当时拿不准的那部分。而那部分恰恰是后面最会被争的东西。

产出文件的那个版本

常见的失败是一份十二页的纪要：一个部门一节，每节内部都自洽，里面没有那句话。演示时经理说「不是这个意思」，而没有一个人能指出在哪一句上达成过一致——因为纪要记的是「客服希望回复更快」这类说法，它不可能错，所以也不可能对。

另一种失败更安静，甚至看起来像顺利：访谈太流畅，从用途直接跳到了架构。写下来的需求描述的是文档里的流程；真正在跑的那个——那张表、那个群、那本私人台账——既没有进这句话，也没有进这次开发。

离开会议室之前

• 这句话五个位置齐全，包括停止条件。
• 附着一件真实单据，不是对单据的描述。
• 干活的人听过这句话，纠正的是细节，不是结构。
• 有且只有一个有限的下一步，带日期和客户方点名的负责人。
• 用来核对的数据有名字，并且有人确认过它导得出来。
• 这句话和单据清单，当天就写下来。

如果你不能把这句话念给干活的人听，并且被纠正到细节一级，这次访谈就没有结束。它只是一场开完了的会。

六步里冒出来的，往往不是一个需求，而是操作者已经不再察觉自己在做的一个判断。把隐性知识抽出来是下一步：访谈产出那句话，抽取产出的是这个人在什么条件下才按那句话做。