三张图：钱怎么流、权怎么走、谁会输

侦察以三张图收尾，顺序固定：钱怎么流、权怎么走、谁会输。顺序不是排版偏好。每张图为下一张提供分母，顺序一乱，产出的文件看起来很完整，却预测不了任何事。

第一张：钱怎么流

图上四样东西：这笔钱出自哪个预算科目、谁在这个科目上批、额度上限是多少、超限走什么流程。不是「谁有预算」——那个问题只会给你一个名字。挂在部门运营科目下的项目和挂在转型专项下的项目，上限完全不是一回事，而上限决定这件事做成之后还能不能长大。

访谈路径走财务，不走发起人。找一笔和你提案量级相近的采购，从发票或订单一路跟到底，问清每一档金额由谁签。这活很枯燥，但它是唯一能扛住采购流程检验的一张图。

「超限流程」那一栏最常被跳过，却往往是信息量最大的一格：额度撞顶之后是重新立项、同一科目加签，还是必须上会——三种走法对应三种不同的天花板，也决定第二年要不要重新打一次仗。

第二张：权怎么走

两层。明面层是汇报线，它进项目章程和审批邮件。实际层是真正拍板的人，以及他的权建立在什么之上——位置、预算、技术否决权，还是「没有他事情就不动」。

明面层从文件里画，实际层从最近三次决策里画。拿同一个问题问两个不同的人——这件事谁定的——然后对答案。答案分岔的地方，就是实际层。七问清单的第一问会直接把审批者交到你手上，权图要做的是给这个名字一个理由。

第三张：谁会输

这是唯一能预测可行性的一张图，也是最常被跳过的一张，因为问起来不舒服，答起来容易含糊。每一行是一个岗位，不是一个部门，每行的字段固定。

字段	为什么必须有
岗位	部门不会输，人会
当前投入工时	损失的大小，先于任何争论
上线后是否归零	「改变」和「羞辱」的差别在这里
其他职能占比	手上还有别的活的岗位能吸收，整个岗位就干这一件的不能
风险等级	他能做什么：否决、拖延，还是悄悄不用
应对动作	上线前做什么，不是上线后

设计技术上成立、但输家手里握有否决权的部署，不可行。输家被影响的工时归零、但手上还有大量别的活，这种部署能活，前提是应对动作提前设计。这张图把阻力从性格问题换算成一个量，而量是可以被规划的。

风险等级不是情绪评分，而是这个人实际能采取的动作：有没有否决权、能不能拖、会不会当面答应背后不用。同一档工时损失，落在能叫停项目的人身上和落在只能抱怨的人身上，是两个不同的项目。

它同时是变革管理的输入，不是风险登记表。真正要区分的是三组人：支持者、影响者、受损者。受损者需要提前设计出路，手法是把守门人转成教练，而不是绕过他。被绕过的守门人，会在第三个月变成那个悄悄不用系统的人。

为什么第三张图决定可行性

找不到谁会输，只有两种可能。要么这个改动小到不值得做，那这个项目本来就不该存在；要么你被展示的是描述版流程，不是执行版。任何改变工作方式的部署，都从某个人手上拿走了一点东西。一张没有输家的图，不是组织和谐的证明，是访谈停在了喜欢这个项目的人那里。

三张图也在这里接上侦察的其余部分。谁会输的名单来自第三问，用第五问和第七问验证；钱图来自第一问，用财务流程验证；权图来自最近三次决策，用两个人答案的分岔来验证。

顺序不能换

钱、权、谁会输。不知道这笔钱被批准去做什么，就没法问「谁会输掉什么」——钱图给的是大小。不知道谁能叫停任何事，就没法判断一个输家能不能叫停这个项目——权图给的是否决权。按这个顺序画，第三张每一行都有分母；先画第三张，它只会变成一份「不喜欢改变的人」名单，而不喜欢改变的是所有人，等于没有信息。

画完的标准

三张图齐，且第三张上至少有一个具名岗位。然后，那一行上的人被亲自聊过。如果第三张图上没有一个名字，侦察不是快结束了——是还没开始，而客户一直在讲它对自己讲的那个版本。