七天，拿到一轮真实证据

多数第一次部署死于规划。一个月的内部设计、一份方案、一场启动会，等到代码第一次碰上真实数据源时，团队已经在设计里投了太多，以至于反面证据变得不受欢迎。七天循环存在的意义就是把顺序倒过来：先接触，再设计。

进度的单位不是发了多少功能，而是一轮证据：一个假设被客户自己的数据检验过，并且被那个必须据此行动的人亲眼看到。

这一周

第 0 天 · 选一块战场。 一个流程、一个团队、一个指标。不是最有价值的那个流程，而是离一个数字最近、并且有真实负责人的那个。把选择写成一句话，让负责人出声同意这句话。

第 1 天 · 进去，拿到数据。 系统权限、一份真实导出、两个能回答字段问题的名字。半天通常耗在权限上，所以第 0 天就要开始办。数据必须是真的；如果客户到第 1 天还给不出真实数据，这个发现本身就是这一周的结果。

第 2 天 · 打通一横条。 端到端、难看、只走一条路径。目标是让东西从他们的数据源跑出一个可见输出，而不是让任何一环变好。顺手埋观测点：之后再加日志意味着又一张变更单。

第 3 天 · 故意弄坏它。 找你能找到的十条最烂的记录，全推过去。指标的定义在这里成型，因为它必须扛得住那十条。口径表今天写，不是演示之后写。

第 4 天 · 放到执行者面前。 不是出资人。是干活的那个人，坐在他自己的座位上，面对他手上的下一个案子。看着他犹豫的地方，忍住解释的冲动。

第 5 天 · 把数字给决策者看。 十分钟、一块屏、一个数字对着它的基线，外加一份清单：什么没做、哪里可能错。这就是评审材料，它的任务是以一个决定收尾，而不是以掌声收尾。

第 6 天 · 写下你学到了什么。 两页纸：主张、证据、让你意外的三件事、以及「要让这件事值得继续，什么必须成立」。

第 7 天 · 决定。 继续、收窄，或者停。三种都是合法产出，而第三种必须能说出口，否则这个过程不是一次测试。

三样产出

到第八天，应该有三样之前不存在的东西。

1. 一个带基线的数字。 不是目标，是观察：这一步在每天 400 个案件上耗时 4.1 分钟，有争议的那部分错误率是 9%。
2. 一份数据真实长相的清单。 30% 的记录里空着的字段、同一个供应商的三种写法、客户系统按本地时间写而日志按 UTC 写的时间戳。
3. 一个有名字有日期的下一步决定。 按什么范围继续，或者停，谁来决定，什么时候决定。

如果这一周产出了一个能跑的原型，而这三样一个都没有，那它产出的是演示，进度悄悄滑走了一周，没人发现。

为什么是七天不是三十天

一个月足够让一个设计变成身份。架构一旦上了三页幻灯片、被三个人看过，反驳它就要花社交资本，于是团队不再去找矛盾，开始去找确认。七天让设计便宜到可以扔掉。

它还把最常杀死项目的两件事提到最前面，这两件事都是早发现很便宜、晚发现很贵：数据不是客户说的那样，以及那个必须改变行为的人从来没被问过。

它的位置

这个冲刺是交付阶段的第一遍流程，不替代它。它产出的是「值得做一次有范围的部署」这个判断所需的证据；它不产出已部署的系统，假装它产出了，就是换个名字把原型塞进生产。原型里必须有什么，见那五项条件；一周的产出被用满四周会发生什么，见四周法则。

跳过的代价

跳过这一步、直接进入有范围的开发的团队，通常会在第六周发现同样这三样东西。那时候范围已经签了，客户已经在内部宣布了项目，而那个诚实的结论——这个流程不改归属就改不动——在政治上已经说不出口。七天版本花一周，就能在它还便宜的时候把它说出来。