一页纸评审

评审不是进度汇报，也不是演示。它是做出决定的那场会：继续、收窄，还是停。页面上每一样东西的存在理由，都是让一个只有十分钟、且对你的架构毫无兴趣的人，能轻松做出那个决定。

六个板块

1. 一句话说清主张。 我们说过要弄清楚的那件事，用客户的语言写。发票对账能不能不靠人读附件就跑起来。

2. 基线。 动手之前那个数字，以及它是什么时候量的。没有基线的数字只是一种偏好。

3. 我们改了什么。 两三行，白话说，不出现组件名。现在我们自动读附件，把模型没把握的那 12% 标出来，由人核对。

4. 证据。 一张表，最多五行：指标、基线、现在、窗口、数据源。要把没动的那一项也写进去。没动的那一行是整页最可信的东西，因为它证明你没有挑数据。

5. 什么没做成，什么我们还不知道。 至少三行。这一块决定了听众信不信第 1 到第 4 块，而它最常被拿去换时间。

6. 决定，带选项。 不是「我们要不要继续」。三个带成本的选项：按这个范围再做四周；收窄到有争议的那部分，两周后停；停下来，把分析交出去。每个选项都要写明谁承担什么。

一个填好的例子

板块	内容
主张	发票对账能不能不靠人读附件跑起来
基线	每张发票中位数 4.1 分钟，每天 400 张，2026-09-14 测量，数据源：应付团队自己的记录
改动	附件自动读取；置信度低于阈值的那 12% 进人工队列
证据	中位数 1.9 分钟（n=2,080，四周）；自动清分率 68%；争议率持平在 0.4%
没做成的	供应商名称匹配在三个历史写法上仍失败；扫描传真（占量 4%）上模型不可靠
决定	继续：把传真那部分扩两周，负责人：应付主管，2026-11-13 复核

注意证据块里没有什么：没有整条管道的准确率，因为没有人照着那个数字做任何决定。每一行都对应房间里某个人的责任。

这类会失败的四种方式

演示吃掉了决定的时间。 三十分钟能跑的软件，剩四分钟，决定被推到「下次」。修法：演示放在最后，九十秒，而且只有人问才放。

数字没有基线。 没有「之前」的结果只是在描述工作量。修法：如果基线确实重建不出来，就说出来，改用比值呈现观察——同一批案件从 4.1 分钟降到 1.9。

未知清单是空的。 空的未知清单，读起来要么是不诚实，要么是没经验，而听众会默默给其余部分打折。修法：写三条，哪怕这是很好的一周。

决定没有负责人也没有日期。 「大家都觉得不错」就是一个部署进入无人区的样子。修法：用一个带名字和日期的句子收尾，并当场复述一遍。

房间里该有谁

出资人来做决定，流程负责人来提异议，如果下一阶段取决于采用，再加一位执行者。不是整个团队。超过六个人的听众会把决定会变成发布会，而发布会不做决定。

这一页之后去哪

它不是一次性的。其中三块会变成下一次评审的前三行，于是测量是连续的，不是事后重建的。「没做成」那一块是部署后复盘的种子，而那句决定，是日落条款最终倒推的起点。

如果评审最诚实的结论是这个指标推不动，把这个结论说出来，是这份文件能做的最高价值的事。第五周停掉的部署是方法的成功；第九个月才停掉的，是当初坐在这间屋子里的人的失败。