五个阶段，四次交接

五个阶段的顺序是固定的：侦察、定义、交付、回灌、撤离。顺序不是风格偏好。它存在的意义，是让每个阶段结束前都有一份可以核对的东西，让一个空心的项目在边界上被拦住，而不是很久以后才发现。

复盘时，人们习惯在阶段内部找原因：访谈漏了真实流程、构建没走到业务端点、指标没人写下来。更可靠的位置在衔接处。阶段结束的标志是退出条件成立，交接结束的标志是指定产出物真的换了手。这是两件事，团队却经常把前者当成后者：工单交了、附件签了、评审开过了，于是默认下一阶段可以开始。

本文要立的判断是：阶段本身是安全的，衔接处不安全。阶段之内，工作看得见，失败是局部的，做的人能看到边界；一到衔接处，上一个阶段的产出变成下一个阶段的输入，而唯一把它送过去的东西，是一份要么存在、要么不存在的文件。

每个阶段该交出什么

阶段	退出条件	交给下一阶段的产出物
侦察	七问七格填齐或显式留白；三张图齐全，「谁会输」至少一个具名岗位；侦察工单当日落盘；第七问的反对者被实际接触，未接触只能记为推断	六项齐备的侦察工单
定义	口径表五栏齐；最高优先级指标锁定一行；报价单四块齐并含防御条款；客户签字	签字的口径表、报价单与合同附件
交付	原型五项齐；三项验证按序通过；评估集不少于三项并入库；证据到达业务端点；四周观察窗口不被提前关闭	从系统接受到业务端点的证据链，以及观察窗口数据
回灌	六段解剖六段齐，第六段有明确死因；方法库条目至少一条且五字段齐；脱敏三层全过	六段解剖与方法库条目
撤离	接班人手册由接班人写成；断奶完成；四周法则通过；日落评审归档	接班人手册与归档的日落评审

侦察工单、签字的附件、接班人手册，是客户能拿在手上的文件；证据链与六段解剖是记录。没有一份是会议。

衔接处是怎么断的

侦察到定义，断在工单齐全但答案对不上客户真实动作。七问靠回忆答完，三张图照着启动会的幻灯片重画，产出物形式上齐备，定义阶段于是把指标锁在一个没人观察过的工作流上。

定义到交付，断在附件比谈话薄。交付从「大家记得当时是这么说的」开始，而记忆总是比签字多一点。

交付到回灌，断在证据停在系统边界。返回 200 只证明系统接受了请求。用接受日志喂出来的回灌，会报告一切正常，项目就这样走到撤离，却始终不知道哪几块真的被用过。

回灌到撤离，断在解剖写完了、交接靠临场发挥。知识确实存在，存在 FDE 的脑子里，在最后一天。

四个断点可以用同一个动作筛查：每到边界，点名要那份产出物。如果对方给的是解释，而不是文件或数据集，上一个阶段就没有结束。

健康结构

这套方法给项目投入一个粗略配比：侦察 20 ／ 定义 15 ／ 交付 40 ／ 回灌 15 ／ 撤离 10。它是书内估算，不是行业实测，应当当作诊断指标读，而不是排期表。定义只分到可忽略的一小段时间，等于没做；交付占掉大半日历，说明团队在边建边改，而边建边改通常意味着定义交出的范围本身没想清楚。最常被压成零的是最后两段，而这两段恰恰决定交付能不能活着离开 FDE。

唯一允许的压缩

当客户业务面临人身安全或重大公共利益风险时，顺序可以压缩。阶段不得跳过，压缩记录必须写进六段解剖的第四段：哪一步判断错了，为什么值得用速度换。这个例外故意开得很窄，它覆盖的是紧急情况，不是急躁。

到下一个边界该做什么

开工前先说出上一个阶段欠你的那份东西。说不出来，就把缺什么写下来，回去把上一个阶段做完——在那儿多花的时间，比在一个假设上返工便宜。然后把它写进下一阶段的输入清单，让衔接处有负责人，而不是只有指望。阶段本身很少需要辩护，真正在阶段之间流动的是口径表、报价单和四周观察。