最小可行部署的三条军规

同样一周、同样一个窄功能、同样跑在客户那台机器上，两个团队做的事可能根本不是同一种。差别不在工程量大小，在于最后谁有权说「行」或「不行」。

最小可行产品（MVP）的裁判是市场：一批你还不认识的人，在你发布之后，用总体行为给分。最小可行部署（MVD）的裁判是这家客户自己的业务，在本月，用他们自己的数据，当场给出判断。做出来的东西可以一模一样，裁判席上坐的不是同一批人。想清楚这一点，三条军规就不再是经验，而是三个前置条件。

裁判换了，设计就跟着换

MVD 的裁判有名字、有工位、这周就能见。所以可以为他设计；MVP 做不到，你只能对着一群想象中的人下注。由此落出三件具体的事。

样本量为一是可以接受的。你不在估计一个市场会怎么反应，你在验证一条流程带着它自己的例外能不能跑通。追问「才一个客户够不够」，是把统计学的担忧搬进了一个本来不需要统计的问题里。

动手之前就能见到裁判。坐到真正要用它的人旁边，看他用自己的账号走一遍，这种证据最便宜，也最常被一次会议替代掉。

交付物是一次判决，不是一套系统。一周做完、评审完就扔的做法，任务已经完成了；反过来，系统留了下来却没人给出结论，这一周等于白过。判决要落纸：哪一天、谁说的、说了什么。

军规一：真实数据，没有例外

真实指的是工作本来的样子：常年空着的那一栏、同一家供应商的三种写法、只装在一个人脑子里的报价、多年前印错一版、靠老员工口口相传纠正过来的那份文件。清洗过的样本刚好把这些毛病洗掉了，而项目出事，几乎都出在这些地方。

这条规则还有第二个作用，也是它不能通融的原因：索要真实数据，本身就在测这家客户会不会真的给你权限。一个连两周试用都不肯拿出真实切片的人，上线那天同样不会给。被拒绝是项目的有效信息，不是需要绕开的障碍。

军规二：砍覆盖率，不砍深度

时间一紧，本能是砍深度，因为深度在汇报材料上看不见。应该反过来：砍第一版里出现几间门店、几个部门、几类单据、几种语言、几个接口、多少种例外；留住一条从输入到被人用上的完整路径，留住一个能被看见的失败出口，留住那个真正要看的数字。

一个被记录下来的教育集团项目，正好说明铺满全链路能换来什么。团队做了情报收集、数据整理、报告生成一整套，结果没人用；一位六十多岁、没有工程背景的老校长，三天搭了个只会套模板生成报告的简化版，反倒是它被用起来了。链路越长覆盖越广，价值反而越低，因为价值集中在一个环节——报告的骨架——其余几步学校本来就不差。

反过来砍深度、留覆盖，同样破这条规则。十件做得浅的事，凑不出一个能下判断的对象。社区里有人转述过一家大型国企：约定半年交付十个智能体，将近一年过去仍未验收。

砍掉：覆盖率	留住：深度
参与范围内的门店、部门或团队数量	一条从输入到被人真实使用的完整路径
单据类型、语言、币种	摘自口径表的最高优先级指标
主流程之外多出来的接口	看得见的失败出口：日志、链路、用户能读懂的报错
例外类别，移到一份写下来的已知未知清单	客户无代价拒绝这个结果的权利

军规三：截止日期不可谈判

只有定死的日期，才能把「这样会更好」变成「这个不做了」。没有日期，MVD 会退化成它本来要替代的东西：没有指标、没有裁判、没有终点的试点。一年时间就是这么花掉的，结束时连一句结论都没有。

顺序是先定日期，再决定拿掉什么。被记录下来的验证周期以周计，不以季度计：有人用五天一套的节奏，有人最快四周，有人四到八周。五天那套值得当极端样本看，因为它把取舍摆到了台面上——第零天挑一个极窄的战场，第一天接系统、抽数据，中间两天和客户的技术人员并排写代码，最后两天把结果交到高管手里，由他们自己点。采购决定和证据在同一间屋子里发生，中间那个用演示替代证据的空档就不存在了。

到了日期还有一半没做完，诚实的做法不是延期，而是把没做完的那块写进范围之外，先交出那条不依赖它的路径。这是范围决定；延期是带利息的债。

它不是什么

不是概念验证——那回答的是「这件事能不能做」，今天这个问题已经不够值钱。不是演示——演示是为讨人喜欢而做的，恰好会把两件该看见的事藏起来：数据在哪一步断掉，哪个环节被悄悄跳过。也不是一场没有退出条件的试点，那种项目里没有任何人的职责是说停。

开始之前先过一遍

写下三个答案：谁的数据、哪个数字、哪一天。再补第四个：真正要用它的人，有没有在没有你站在背后的情况下自己用过一次。四个问题里只要有一个答不出具体名字，你做的其实是 MVP，只是借了部署的说法。要确认这一点，看第一周原型的五项条件和四周法则就够了。