出差多少，能不能远程

出差这个问题通常被当成生活方式问题来问，其实它是个方法论问题。部署这件事有一个抗远程的属性：你需要的信息长在工作发生的地方，而且不在文档里。它在操作者常开着的那个标签页里，在所有人都知道、但没人写下来的那个例外里，在某个案件出现之前那一声叹气里。

现场时间是用来干什么的

三件事，只有第三件可以搬到线上。

看工作。 靠提问是重建不出流程的，因为被问的人自己也不知道哪些部分不寻常。看一小时，抵得上一整天的访谈。

拿权限、拿信任。 权限是流程问题，信任不是。操作者愿意把一张烂记录递给你，是因为你在他旁边坐过，不是因为工单批了。

评审。 这一件可以远程，而且经常应该远程——跟出资人做决定的会，很少需要一张机票。

实际节奏，从公开招聘描述和现场经验看：头两到四周密集在客户处，之后是每周一到三天的节奏，随着系统稳定逐渐减少。写「最多 50%」的岗位，描述的是密集交付期，不是平均值。

诚实地压缩现场时间的几种安排

整周制。 不是连着几个月每周三天，而是每月一整周在现场、其余远程。物理天数一样，质量好得多：现场那一周用来观察，远程那几周用来把观察到的做出来。

一个点名的现场对接人。 最有效的减出差手段：客户方一个人，能当眼睛和手，每周同步一次，而且他的时间是真正拨出来的。不拨时间，它就变成人家白干的活，然后慢慢不做了。

看工作，不要开会。 如果一次到访由一间间会议室组成，它产出的东西一封邮件就能拿到。每次到访至少一半时间，要坐在操作者旁边。

走之前先埋仪表。 每一趟旅程都应该以「加一个观测点」结束，让下一趟可以更短。一个部署做到最后出差量不下降的团队，说明它没有在埋仪表。

远程会改变岗位的三种情况

三种情况远程优先是没问题的，一种情况它就变成另一个岗位。

没问题：用户本身就是内部工程师的平台（他们很愿意给你看屏幕）；行为被完整记录、且负责人本身是技术人的系统的增量工作；已经熟悉的客户身上的后续部署。

变成另一个岗位：由非技术员工操作、现场有物理流程的工作流。远程做这一种，产出的是一个符合出资人「对流程的描述」的系统，而不是流程本身——正是侦察问题库要防的那种失败，而且屋子里没人的时候，它更难被发现。

诚实的成本

这个岗位的出差一点也不体面。是一早飞工业园、酒店 wifi、以及某个周二晚上赶在笔记过期之前重写笔记。做得好好的团队通常做两个结构性选择：尽可能把客户在地理上聚集，以及把出差后的那一天留给写作而不是留给了会。

除了百分比，还有两个问题值得问雇主：上一个人连续在现场待了几周，以及出差由谁订、由谁批。第一个告诉你真实节奏，第二个告诉你一笔三周的差旅是三周报销还是三个月。

出差买回来的东西

有一件事没有别的办法拿到：用户说出一句他没打算说的话——那句题外话，暴露出流程不是文档里的那个流程。这个站上每一套方法，都假设那个瞬间会发生。四周法则量的是习惯有没有形成；而习惯很少在没有人坐得足够久、久到能看清它为什么形不成的地方形成。

一个决策框架

如果出差是硬约束而不是偏好，有三条路：选用户本身是技术人的垂直平台；选更靠模型、更远离客户的岗位；或者谈一个有明确定义的在场安排——每月一周、写进合同、对口人点名。行不通的那条是：接一个出差很重的岗位，然后悄悄远程做；客户第二个月就会发现，而那时丢掉的东西最难重建——他相信你懂他的流程。