哪些单该拒，以及拒绝背后的那笔账

同一周桌上放着两份报价，一份三十万，一份七万。直觉会说第一份是翻身的机会，而这个直觉错得足够频繁，值得花一小时算一下。原因不是大客户不好。原因是三十万的单和七万的单，可能吃掉同一件不可分割的东西：一个月的你。

不可分割的单位是人月

人月是物理量，不是预算科目。如果一单交付需要同样两个人在同样的两个月里做，那么三十万这一单和四个七万的小单，投入完全相同。差别在回来的东西：回多少、多快、有多少真的会到账。

小团队常见的错误是把活定了价，却忘了给日历定价。拿三十万和七万比，自然觉得前者好四倍；要到第二个月才发现，另一个选项是四单生意、四份背书，以及四次复用同一套东西的机会。

把假设摊开的一笔账

设一个两人小团队。一单三十万，把两个人拖住两个月，就是四个人月。假设预付四成，十二万，尾款十八万；某位从业者自述，在他自己的样本里，尾款收不回来的概率超过六成。按四成能收回算，期望收入是十二万加七万二，十九万二。

同样的四个人月，换成四个七万的小单，每单一个月、分期收、按期结，是二十八万，还留下四份可核对的背书，以及每次复用的那个组件。差额八万八，而且这是在扣掉招采流程的消耗、大范围必然带来的返工、以及大单需求通常在交付中继续长大之前——因为开工时没有一个有权的人把它冻住。

这一段里只有两个数字来自材料：拖一到两个月的观察，和一个人样本里超过六成的回款观察。其余是模型。模型是用来看形状的，不是用来预测你这个月的。

诚实的反方：如果那单三十万有明确业务负责人、冻结的范围、五成预付，并且每一段都有签字确认的人，算术可以反过来。所以区间不是规则，三个变量才是——谁拥有这个问题、什么被冻住、钱什么时候动。

四段区间

区间	看上去	实际代价	处理
五万以下	好签、结得快	往往覆盖不了获客与沟通的时间；当证据可以，当生意不行	只有能留下可复用资产或拿不到的背书时才接
五万到二十万	不够性感	一到两个人月，能分期收，尾款小到扛得住	默认接，这是小团队真正养得起的区间
二十万到三十万	像升级	常跨进多部门审批或公开招采，周期翻倍，垫资在你身上	拆成两个能各自验收的阶段，或者不接
三十万以上	最想说出口的那单	同一个人月被完全占死，尾款不确定，机会成本最高	没有预付、没有明确的验收人，就不接

六类该拒的单

每一类在第一次见面就会露出迹象，不用等到技术评估。

1. 无主之地。 屋里只有 IT，没有一个业务方说得出周一早上会变什么。没有主人，验收就没有作者。
2. 只许看不给碰。 没有真实数据、没有账号、没有一份接近生产的样表。用编出来的数据做出来的演示，证明不了将要运行的那个系统。
3. 第一次见面就是全公司。 所有部门、所有场景、一个预算。那不是范围，那是请你花一个季度去发现其中一个。
4. 一个人包售前、开发和售后，支持时长没有边界，没有备份，也没人说清休假时谁顶。范围和替补一直不清楚，这个岗位就是带薪的陷阱。
5. 需求蝗虫。 三个特征里中两个就够了：需求偏离客户自己讲的战略；按人头把你当廉价外包派活；内部政治重到项目的生死取决于某一派赢。
6. 没有毕业标准的试点。 没人说得出什么结果算试点结束、结束之后第二天发生什么，这场试点就是一场由你出资的长期试镜。

注意六类里只有一类直接关于钱。其余五类问的都是同一件事：这单能不能结束——有没有人能验收，有没有数据能核对，有没有范围能收口，有没有人能说「可以」。

拒绝是产能决定

拒绝不是道德姿态，它是小团队唯一能保住日历的机制。每接一单边缘生意，就等于有一个月不能再卖第二次；而这份代价不会出现在表里，因为它以收入的样子到达。

拒绝的写法跟决定本身一样重要。「不做」是关门；「现在不做，以及什么变了就做」说出了缺的那个条件——一个负责人、一份冻结的范围、一轮付费验证——同时测出对方能不能把它拿出来。多数不能；能拿出来的那些，本来也不是坏单。当天被拒的七位数报价讲的就是把力气花在覆盖率、而不是花在付款条件上的结果。

顺着这条线还有两篇：干系人图用来在第一周判断到底有没有主人，范围与报价用来在开工前把这些条件写下来。

判据

签字之前只算一个数：期望回款除以人月。期望回款是预付加上尾款乘以你实际经历过的回款概率，不是希望它发生的那个概率。这个概率说不出来，说明你还没做过足够多的单来给这一单定价，此时应当采用更坏的那个假设。

然后拿这个数跟你这个季度拒掉的最好一单比。新的更低，这单就是穿着增长外衣的亏损，而日历早就知道答案了。

拒单是报价的另一半。三种报价方式讲的是留下的单子怎么报；这一页讲的是那些换哪种模型都救不回来、只能不接的单子。